Par Bryce Canfield, auteur d'affaires
Par tous les comptes, BPO et ITO continueront à se développer en 2006 dans le nombre d'affaires et de taille des contrats. Mais les complexités impliquées dans des affaires d'aujourd'hui ont placé l'étape pour des risques toujours croissants.
Nous avons parlé avec certains des experts en matière principaux mondiaux de l'industrie pour entrer leur perspicacité dans les pièges qui attendent des acheteurs en 2006. Ils ont identifié quatre secteurs primaires de risque avec des recommandations stratégiques et pratiques pour assurer le succès en dépit des risques.
Région #1 de risque : Multisourcing
Presque tout prend une banquette arrière aux risques enveloppés dans des environnements de multi-originaire. Pour que n'importe quel rapport externalisant soit réussi, l'acheteur et le fournisseur de service doivent assurer leurs intérêts sont continuellement alignés. L'alignement n'est jamais un hasard normal ; il doit être ouvré et consolidé. Dans un scénario où il y a les fournisseurs multiples, il est bien plus difficile réaliser alignement. Chaque fournisseur a des intérêts et des aversions séparés de risque ; et ils diffèrent dans leurs attitudes vers la façon manipuler le changement, encore moins leurs méthodologies pour la prise de décision.
Pour des acheteurs, multisourcing ajoute un niveau de complexité en s'assurant tout le monde joue gentil et assurer l'appui de processus conformé et bout à bout et les résultats prévus.
Les acheteurs qui contrôlent les défis dans un environnement de multi-originaire réalisent de plus grands avantages de leurs investissements externalisants, non seulement en raison du meilleur-de-multiplient l'approche vers la livraison de service, mais également en raison de la synergie que les fournisseurs peuvent forger. Mais l'incapacité de contrôler les complexités accrues dans une approche de multi-originaire aux services empêchera beaucoup d'acheteurs de pouvoir optimiser leur environnement et peut réellement causer des rapports multiples avec l'échouer.
Comme Joe Hogan, le vice-président des services contrôlés à la HP, explique, « si l'acheteur externalise pour réaliser une solution bout à bout et parce que la compagnie veut vraiment être agile, multisourcing peut réaliser cela mais rend également l'occasion plus complexe. Pas arrangement que la complexité est un grand risque. Pas arrangement que la compétence nécessaire place et des processus ils doivent contrôler le multiple externalisant des associés est également un grand risque. »
Donny croisent, le vice-président, architecture de solution à ACS, soumet à une contrainte que multisourcing exige les modèles sophistiqués et plus de métrique. En outre, il rend nécessaire accru au-dessus en termes de fournir accru pour contrôler les rapports et l'environnement global aussi bien que des réunions et des discussions accrues de statut. « Multisourcing exige une autre couche de gouvernement, » il énonce. « Les clients plus futés savent ceci et choisissent une méthodologie pour le gouvernement et l'utilisent à travers les fournisseurs multiples. »
À beaucoup d'entreprises, l'individu qui l'a courue magasin avant d'externaliser (nous l'appellerons que Fred pour cet article) est la personne choisie contrôler le nouveau rapport. L'entreprise est confortable avec Fred et à lui IL des qualifications. Mais à moins qu'il ait un ensemble très à niveau élevé de qualifications de gestion et de beaucoup d'expérience avec externaliser des rapports, en ayant Fred contrôler un rapport externalisant dans un environnement de multi-originaire est un facteur limiteur.
Hogan conseille, « dans un environnement de multi-originaire, Fred si la transition à l'associé externalisant, ou il devrait être transféré ailleurs à l'entreprise d'acheteur. Fred doit être remplacé avec quelqu'un qui a les qualifications multisourcing de requis ou, à un minimum, la compagnie doit investir dans la formation Fred pour penser et actionner d'une manière différente. »
Jeter Pol, président des Amériques de BT, dit qu'une entreprise doit être conformée en contrôlant ses divers fournisseurs. Bien plus important, il souligne le besoin des acheteurs d'assurer cela, où il y a n'importe quel chevauchement parmi les fournisseurs--c'est-à-dire, quand ils sont tirés d'une tour particulière dans la tour d'un autre fournisseur--le chevauchement est spécifiquement contrôlé dans les processus, les procédures, et les programmes. « Parfois le chevauchement n'est pas pris en considération, et il a comme conséquence l'indication par les doigts, » il dit.
Phil Smith, vice-président de gestion de portefeuille de portefeuille pour externaliser global et services d'infrastructure chez Unisys, convient. Sa société emploie une méthodologie appelée l'entreprise 3D évidente, qui est fondamentalement une vue tridimensionnelle de la vision d'affaires et du modèle d'opérations qui entoure la stratégie, les processus, les applications, et l'infrastructure. « Nous employons l'approche 3D-VE pour aider des clients à établir leur stratégie et les mesures de clef, l'emploient alors pour identifier ce que sont les points d'intégration. Si vous n'identifiez pas ces éléments et ce qui ressembler ils vont sur à l'entrée et au rendement, vous n'entrerez pas la visibilité claire dans des résultats d'affaires. Dans le monde de multi-originaire, il y a toujours des nuances de gris ; plus vous le faites plus noir et, le meilleur outre de toi êtes. »
Région #2 de risque : Se déplacer en mer
Le résultat de nos discussions avec des experts est que la livraison globale de service est maintenant un fait de la vie, un outil que les entreprises doivent utiliser pour accomplir plusieurs de leurs buts. Cependant, la plupart des acheteurs ne sont toujours pas certains au sujet de la façon utiliser l'outil pour assurer le retour prévu sur l'investissement.
Il commence par demander : Que pourrions-nous faire si nous déplaçons le travail en mer ? Quelle est la vision ? Alors elle se rétrécit vers le bas. Kevin Campbell, le directeur de gestion global, entreprises de BPO chez Accenture, indique que les acheteurs devraient manipuler des arrangements en mer en phases. « Commencer par un programme ambitieux, mais le faire dans les morceaux ainsi vous pouvez faire des leçons formelles apprises et tirer profit de cela. Acquérir l'expérience comme vous allez obtenir le conseil le long de la manière, » il dit.
La croix à ACS cite un risque principal : les entreprises sous-estiment l'effort exigé pour déplacer le travail en mer. « Souvent, ils ne considèrent pas et ne tracent pas le déroulement des opérations entier autour du processus ou de la fonction d'affaires qu'ils se déplacent en mer. Cela les met en danger des pannes dans le processus. »
Mike O'Hara, vice-président aîné et directeur de gestion aîné de LUI entretient à ACS, ajoute que le manque de tracer de processus est particulièrement crucial s'il y a de remachination de processus s'attaquant dessus à l'emplacement domestique original de la fonction. « Sans carte, ceci excentrerait n'importe quelle épargne qu'elles pourraient réaliser en déplaçant le travail en mer en premier lieu, » avertit O'Hara.
D'ailleurs, les économies sont en danger sans remachination de processus. « Vous devez vraiment essayer d'éliminer plus de travail que vous vous déplacez en mer pour un point de vue d'arbitrage, » il conseille. La méthodologie d'ACS, « se penchent le sigma six, » les aides ses clients d'assommer des étapes inutiles dans un processus pour rendre lui aussi efficace comme possible et le foyer sur la qualité et éliminer des échecs de processus. La pensée maigre de cartels de sigma du maigre six pratique avec six techniques de sigma pour gagner l'amélioration continue.
Noter des défis que les clients ont eus avec offshored des processus avant de les faire tourner à ACS, la croix indique que n'analysent pas et n'examinent pas toutes interfaces avant travail mobile en mer sont un risque significatif. « Toutes les interfaces allant de nouveau au service SVP, outils communs, le groupe de établissement du programme et DBAs, par exemple, doit être sans couture. » La formation insatisfaisante du personnel en mer est un autre risque, mais est facilement atténuée en les apportant au côté domestique pour former sur les processus et les outils.
Néanmoins, les communications continues sont cruciales. Le peuple qui ont fait le meilleur à ceci temps d'excédent a appris qu'il a lieu par le téléphone, les vidéoconférences, et les réunions prévues régulières. Mais c'est un risque à supposer que ceux-ci peuvent remplacer des visites dans les deux sens aux deux rivages.
C'est également un risque pour ne pas identifier que la gestion par le téléphone et les vidéoconférences exige différentes qualifications et différents types de communication. Campbell chez Accenture révèle un principe de base. « Nous conseillons nos clients dans les vidéoconférences et dans des visites personnelles à s'assurer ils maintiennent expliquer ce qui se produit dans leurs affaires et ce que sont les questions. La clef à la qualité est arrangement bout à bout et tracer ce qui se produit de nouveau à ce qu'est important pour le client. »
Région #3 de risque : Structurer l'affaire
« Les raisons d'externaliser aujourd'hui changent, et les acheteurs doivent s'assurer qu'ils se rendent compte de eux, » Hogan à la HP précise. « Si vous êtes juste la faisant pour des coûts, vous n'allez pas pouvoir rester vers le haut avec que se passe-t-il. » Le chef parmi les raisons d'externaliser aujourd'hui est transformation afin de conduire la croissance d'affaires, selon Pol à BT. « Se concentrer sur des coûts conduit l'innovation partie, » des états Pol.
Les « acheteurs doivent être savvy au sujet de ce qu'ils achètent et considèrent une vue plus d'ensemble des résultats d'exécution que juste des coûts. Il y a risque s'ils ne font pas cela, » réclame Don Richards, directeur de gestion, application externalisant chez Accenture.
Sur la surface, les indicateurs sur la façon dont structurer un arrangement externalisant pourraient sembler de base et mériter de l'attention seulement des « internautes novice » à externaliser. Pas aussi. Les affaires d'aujourd'hui sont de plus en plus complexes dans l'occasion de valeur qui peut être gagnée… ou être facilement perdue sinon approché sagement.
La gestion des espérances autour des avantages et des buts est un risque important. O'Hara d'ACS explique cela qui regarde ce qui est véritablement volonté réalisable exige par la suite la participation, la contribution, et le risque de la part des unités des affaires du client. Par exemple, la consolidation de serveur est l'une tactique vers la réaliser des économies. Mais la consolidation vraie impliquera de regarder des applications et « de tourner des choses au loin pour réaliser la consolidation et l'épargne maximum. » Il y a un risque pour placer des espérances artificiellement élevées si le client ne réalise pas entièrement qu'il devra participer en aval aux efforts de planification au niveau d'unité d'affaires à un certain point à temps.
Pol à BT dit que le gouvernement insatisfaisant est un grand risque et suggère la voie d'acheteurs et le succès de mesure mesurés autour des espérances.
Mais il est facile pour des espérances d'aller de biais. De plus en plus des affaires sont structurées par une équipe de négociation et l'équipe de transition du côté de client--qui partent alors et font tourner des choses à une équipe de gouvernement. « En réalité à ce point, il est comme essuyer l'ardoise propre, » commente croix à ACS. « Le défi et le risque est, la nouvelle équipe ne comprend pas que l'affaire la manière qu'elle était architected jusqu'à ce point. Et à moins que vous ayez un contrat vraiment serré, il y aura beaucoup de choses ouvertes et sujet à l'interprétation. »
Région #4 de risque : Choix de l'associé droit
Les méthodes traditionnelles d'atténuer des risques en externalisant incluent toujours la diligence quant à l'autre partie. Cela n'a pas changé, mais le besoin de lui a augmenté. « C'est un marché très serré. Il y a beaucoup d'ambiguïté et beaucoup de fournisseurs de service disant les mêmes choses, » avertit Paul Jameson, vice-président de marketing et de stratégie chez Getronics. Les acheteurs doivent vérifier des références et des estimations de fidélité (les pour cent de contrats non-remplacés).
Il y a toujours une raison des taux de chiffre d'affaires plus significatifs que, peut-être, cinq pour cent. Pourquoi les clients sont-ils partis, même si le fournisseur réalisait les économies contractées ? Il est plus que juste quelques outsourcers cherchant à être la basse offre--mais au sacrifice de la qualité.
Mike Jones, président et PRÉSIDENT de la structure (I) (actuellement en attendant l'acquisition par InfoCrossing), dit qu'une cause de racine de ce phénomène est que les clients employant les fournisseurs de place, qui font confiance aux fournisseurs et comme faire des affaires avec eux, leur avaient demandés d'aider avec d'autres projets que « ne sont pas leur tache douce. Chaque fois leur besoin de clients quelque chose de nouveau fait, ils se tournent vers ces compagnies pour les aider. Un fournisseur de place faisant l'entretien, par exemple, a été invité à faire un rollout d'ordinateur de bureau, et ils ont dû se tourner vers nous pour les aider. » La demande d'un fournisseur assurer des services au delà de ses compétences de noyau est un grand risque.
En externalisant, les acheteurs ne peuvent pas ignorer la qualité et l'expertise. « Si vous payez seulement un nickel votre voiture, mais elle ne peut pas commencer le matin et vous obliger à travailler, qui est une mauvaise situation, » dit Jameson.
La haute sur les listes de tous nos experts de risques potentiels est l'effort d'établir un rapport vrai. « Plus vous êtes attachés dedans sur une base d'associé mieux, plus être vous pouvez mieux prévoir ce que les risques en cours allez et guider toutes les questions potentielles qui allez être soulevés, » réclame Smith d'Unisys.
Résultat inférieur
Finalement, la gestion des risques efficace va de pair de pair avec externaliser le ROI. Quoiqu'externaliser ait été un outil d'affaires pendant beaucoup de décennies, les risques (mais également les récompenses) sont plus hauts que jamais. La planification pour l'avenir et établir un bruit externalisant la stratégie pour les complexités à chaque étape de la manière est critique au succès.
Éditer la date : Novembre 2005
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