Por Bryce Canfield, escritor do negócio
Por todos os clientes, BPO e ITO continuarão a crescer em 2006 no número dos negócios e do tamanho dos contratos. Mas as complexidades envolvidas em negócios de hoje ajustaram o estágio para riscos crescentes.
Nós falamos com os alguns dos peritos principais da indústria do mundo para começar sua introspecção nos pitfalls que esperam compradores em 2006. Identificaram quatro áreas preliminares de risco junto com recomendações estratégicas e práticas para assegurar o sucesso apesar dos riscos.
Área #1 do risco: Multisourcing
Quase tudo faz exame de um assento traseiro aos riscos enveloped dentro multi-sourced ambientes. Para que todo o relacionamento do outsourcing seja bem sucedido, o comprador e o fornecedor de serviço devem assegurar seus interesses são alinhados continuamente. O alinhamento é nunca um happenstance natural; deve crafted e nurtured. Em um scenario onde haja fornecedores múltiplos, o alinhamento é ainda mais difícil de conseguir. Cada fornecedor tem interesses e aversions de risco separados; e diferem em suas atitudes para como segurar a mudança, deixaram sozinho suas metodologias para a tomada de decisão.
Para compradores, multisourcing adiciona um nível da complexidade em certificar-se todos joga agradável e assegurar a sustentação process consistente, end-to-end e resultados antecipados.
Os compradores que controlam os desafios em a multi-sourced o ambiente conseguem uns benefícios mais grandes de seus investimentos do outsourcing, não somente por causa do melhor--produzem a aproximação para a entrega do serviço, mas também por causa do synergy que os fornecedores podem forjar. Mas a inabilidade controlar as complexidades aumentadas em a multi-sourced a aproximação aos serviços impedirá que muitos compradores possam optimize seu ambiente e pode realmente causar relacionamentos múltiplos à falha.
Como Joe Hogan, o vice-presidente de serviços controlados no cavalo-força, explica, “se o comprador for outsourcing para conseguir uma solução end-to-end e porque a companhia quer realmente ser ágil, multisourcing pode conseguir isso mas faz também a oportunidade mais complexa. Não compreendendo que a complexidade é um risco grande. Não compreender os jogos e os processos que necessários da habilidade necessitam controlar sócios múltiplos do outsourcing é também um risco grande.”
Donny cruza-se, o vice-presidente, arquitetura da solução em ACS, força que multisourcing requer modelos sofisticados e mais metrics. Além, necessita aumentado em cima nos termos de staffing aumentado para controlar os relacionamentos e o ambiente total as well as reuniões e discussões aumentadas do status. “Multisourcing requer uma outra camada de governance,” indica. “Os clientes mais espertos sabem este e escolhem uma metodologia para o governance e utilizam-na através dos fornecedores múltiplos.”
Em muitas empresas, o indivíduo que a funcionou loja antes do outsourcing (nós chamá-lo-emos que Fred para este artigo) é a pessoa selecionada controlar o relacionamento novo. A empresa é confortável com Fred e his ELE habilidades. Mas a menos que tiver um jogo muito high-level de habilidades de gerência e da experiência muita com relacionamentos do outsourcing, tendo Fred controlar um relacionamento do outsourcing em a multi-sourced o ambiente é um fator limitando.
Hogan recomenda, “em a multi-sourced o ambiente, Fred se a transição ao sócio do outsourcing, ou deve ser transferido em outra parte na empresa do comprador. Fred necessita ser substituído com o alguém que tem as habilidades multisourcing do requisite ou, em um mínimo, a companhia necessita invest no treinamento Fred para pensar e se operar em uma maneira diferente.”
Lançar Pol, presidente de Americas de BT, di-lo que uma empresa necessita ser consistente em controlar seus vários fornecedores. Ainda mais importante, underscores a necessidade para compradores assegurar isso, onde há toda a sobreposição entre os fornecedores--isto é, quando forem puxados de uma torre particular na torre de um outro fornecedor--a sobreposição é controlada especificamente nos processos, nos procedimentos, e nos programas. “A sobreposição não é feita exame às vezes no cliente, e resulta no dedo que aponta,” diz.
Phil Smith, vice-presidente da gerência de Portfolio para o Outsourcing global e dos serviços do Infrastructure em Unisys, concorda. Sua empresa usa uma metodologia chamada a empresa 3D visível, que é bàsicamente uma vista tridimensional da visão do negócio e do modelo das operações que abrange a estratégia, os processos, as aplicações, e o infrastructure. “Nós usamos a aproximação 3D-VE ajudar a clientes construir sua estratégia e as medidas da chave, usam-na então identificar o que os pontos da integração são. Se você não identificar estes elementos e o que estejam indo olhar como na entrada e a saída, você não começará a visibilidade desobstruída em resultados do negócio. No multi-sourced o mundo, lá são sempre máscaras do cinza; o mais preto e branco você fá-lo, o melhor fora de você é.”
Área #2 do risco: Mover-se Offshore
O upshot de nossas discussões com peritos é que a entrega global do serviço é agora um fato da vida, uma ferramenta que as empresas devam usar realizar muitos de seus objetivos. Entretanto, a maioria de compradores não estão ainda certos sobre como usar a ferramenta assegurar o retorno antecipado no investimento.
Começa com pedir: Que poderíamos nós fazer se nós movêssemos o trabalho offshore? Que é a visão? Então estreita-se para baixo. Kevin Campbell, diretor controlando global, negócios de BPO em Accenture, diz que os compradores devem segurar arranjos offshore nas fases. “Começar com um programa ambicioso, mas fazê-lo nas partes assim que você pode fazer as lições formais aprendidas e fazer exame da vantagem daquela. Ganhar a experiência como você vai começar o conselho ao longo da maneira,” ele diz.
A cruz em ACS cites um risco chave: as empresas underestimate o esforço requerido para mover offshore o trabalho. “Frequentemente, não consideram e não traçam o workflow inteiro em torno do processo ou da função que do negócio se estão movendo offshore. Isso põe-nos em risco das avarias no processo.”
O microfone O'Hara, vice-presidente sênior e diretor controlando sênior dELE presta serviços de manutenção em ACS, adiciona que a falta de traçar do processo é especialmente crucial se houver um reengineering process que vai sobre no local doméstico original da função. “Sem um mapa, este deslocaria todas as economias que pudessem conseguir movendo o trabalho offshore no primeiro lugar,” adverte O'Hara.
Além disso, as economias de custo são em risco sem o reengineering process. “Você necessita realmente tentar eliminar mais trabalho do que você se move offshore para um ponto de vista do arbitrage,” recomenda. A metodologia de ACS, “inclina o Sigma seis,” as ajudas seus clientes para bater para fora etapas desnecessárias em um processo para fazer o tão eficiente como possível e o foco na qualidade e em eliminar falhas process. Pensar magro das ligas do Sigma do Lean seis pratica com seis técnicas do Sigma para ganhar a melhoria contínua.
Anotar desafios que os clientes tiveram com offshored processos antes de virá-los para ACS, a cruz diz que não analisam e não testam todas as relações antes de trabalho movente offshore são um risco significativo. “Todas as relações que vão para trás à mesa de ajuda, ferramentas comuns, grupo programando e DBAs, por exemplo, têm que ser sem emenda.” O treinamento inadequado da equipe de funcionários offshore é um outro risco, mas mitigated fàcilmente trazendo os ao lado doméstico para treinar nos processos e nas ferramentas.
Mesmo assim, as comunicações ongoing são cruciais. Os povos que fizeram o mais melhor neste tempo de excesso aprenderam que ocorre com o telefone, os videoconferences, e as reuniões programadas regulares. Mas é um risco a supor que estes podem substituir para visitas para a frente e para trás a ambas as costas.
É também um risco para não reconhecer que controlar pelo telefone e pelos videoconferences requer habilidades diferentes e tipos diferentes de uma comunicação. Campbell em Accenture divulga uma régua de polegar. “Nós recomendamos nossos clientes nos videoconferences e nas visitas pessoais a certificar-se mantêm-se explicar o que estão acontecendo em seu negócio e o que as edições são. A chave à qualidade é compreensão e traçado end-to-end o que está acontecendo para trás a o que é importante para o cliente.”
Área #3 do risco: Estruturando o negócio
“As razões ao outsource hoje estão mudando, e os compradores necessitam certificar-se que estão cientes deles,” Hogan no cavalo-força indicam. “Se você é justo fazendo o para custos, você não está indo permanece acima com o que está indo sobre.” O chefe entre as razões ao outsource é hoje transformação a fim dirigir o crescimento do negócio, de acordo com Pol em BT. “Focalizar em custos dirige a inovação ausente,” estados Pol.
Os “compradores necessitam ser savvy sobre o que compram e consideram uma vista mais larga de resultados do desempenho do que apenas custos. Há um risco se não fizerem aquele,” reivindicações Don Richards, diretor controlando, Outsourcing da aplicação em Accenture.
Na superfície, os ponteiros em como estruturar um arranjo do outsourcing puderam parecer básicos e merecer da atenção somente dos “newbies” ao outsourcing. Não assim. Os negócios de hoje são cada vez mais complexos na oportunidade do valor que pode ser ganhada. ou perdido fàcilmente se não aproximado sàbiamente.
Não controlar expectativas em torno dos benefícios e dos objetivos é um risco principal. O'Hara de ACS explica aquele que olha o que é verdadeiramente vontade achievable requer eventualmente a participação, a contribuição, e o risco na parte das unidades de negócio do cliente. Por exemplo, a consolidação do usuário é uma tática para a realização dELA economias de custo. Mas a consolidação verdadeira envolverá olhar aplicações e “girar coisas fora para conseguir a consolidação e as economias máximas.” Há um risco para ajustar expectativas artificial elevadas se o cliente não realizar inteiramente que necessitará participar rio abaixo a tempo em esforços do planeamento no nível da unidade de negócio em algum ponto.
Pol em BT diz que o governance inadequado é um risco grande e sugere a trilha dos compradores e o sucesso da medida medidos em torno das expectativas.
Mas é fácil para expectativas ir obliquamente. Mais e mais negócios estão sendo estruturados por uma equipe da negociação e pela equipe da transição no lado do cliente--quem partem então e viram coisas para uma equipe do governance. “Na realidade nesse ponto, é como limpar o slate limpo,” comenta cruz em ACS. “O desafio e o risco são, a equipe nova não compreendem que o negócio a maneira que era architected até esse ponto. E a menos que você tiver um contrato realmente apertado, haverá uns muitos das coisas abertas e sujeitas à interpretação.”
Área #4 do risco: Escolhendo o sócio direito
Os métodos tradicionais de mitigating riscos no outsourcing incluem sempre o diligence devido a respeito do outro partido. Isso não mudou, mas a necessidade para ela aumentou. “É um marketplace muito aglomerado. Há uns muitos da ambigüidade e muitos dos fornecedores de serviço que dizem as mesmas coisas,” adverte Paul Jameson, vice-presidente de introduzir no mercado e de estratégia em Getronics. Os compradores necessitam verificar referências e avaliações da lealdade (os por cento de contratos non-renovados).
Há sempre uma razão para as taxas do retorno mais significativas do que, talvez, cinco por cento. Por que os clientes sairam, mesmo se o fornecedor conseguisse as economias de custo contraídas? É mais do que apenas alguns outsourcers que procuram ser a oferta baixa--mas no sacrifício da qualidade.
O microfone Jones, presidente e CEO da estrutura (i) (atualmente durante a aquisição por InfoCrossing), diz uma causa da raiz deste fenômeno é que os clientes que usam os fornecedores do niche, que confíam nos fornecedores e como fazer o negócio com eles, têm pedido que ajudassem com outros projetos que “não é seu ponto doce. Todas as vezes sua necessidade de clientes algo feito novo, giram para estas companhias para ajudar-lhes. Um fornecedor do niche que faz a manutenção, por exemplo, foi pedido para fazer um rollout desktop, e tiveram que girar-nos para para ajudar-lhes.” Pedir que um fornecedor execute serviços além de suas competência do núcleo é um risco grande.
No outsourcing, os compradores não podem ignorar a qualidade e a perícia. “Se você paga somente niquelar por seu carro, mas não pode começar na manhã e para o começar trabalhar, que é uma situação má,” diz Jameson.
A elevação em listas de todos nossos peritos de riscos potenciais é o esforço estabelecer um relacionamento verdadeiro. “Você está amarrado mais melhor dentro em uma base do sócio, mais melhor você puder antecipar o que os riscos on-going está indo ser e deflexionar todas as edições do potencial que está indo vir acima,” reivindica Smith de Unisys.
Linha inferior
Finalmente, a gerência de risco eficaz vai hand-in-hand com ROI do outsourcing. Mesmo que o outsourcing seja uma ferramenta do negócio por muitas décadas, os riscos (mas também as recompensas) são mais elevados do que sempre. Planear adiante e construir uma estratégia sadia do outsourcing para as complexidades em cada etapa da maneira são críticos ao sucesso.
Publicar a data: Novembro 2005
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